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Harcèlement et prévention
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Discrimination et harcèlement
Conséquences du harcèlement
La prévention

I. L’organisation d’une politique de prévention :
Etant donné les effets destructeurs du harcèlement moral pour la santé physique et psychique des personnes et à fin d’éviter d’en arriver là, une intervention de façon précoce s’avère indispensable. Il s’agit alors de prévention et de management plus que de la résolution d’un problème.
D’’après Hirigoyen « la prévention du harcèlement moral doit s’inscrire d’une façon générale dans la prévention des risques professionnels, car la santé au travail, y compris la santé psychique, est un droit fondamental des salariés ».
En effet, « l’élaboration et l’application d’une politique de prévention et de ses règles reflètent avant tout la volonté de la haute direction de transmettre des valeurs de respect et d’optimaliser son capital humain. C’est principalement une volonté d’éliminer la violence et le harcèlement à fin de rendre le milieu de travail favorable à la dignité de toute personne, de protéger les membres tout en veillant aux objectifs visés par l’organisation ».

Parallèlement, pour que les résultats soient efficaces, il est préférable que cette politique soit claire, sans ambigüité et équitable. Dans ce sens, les représentants des membres d’une organisation (salariés, CHSCT, médecin du travail, syndicats, les DRH) peuvent intervenir ensemble et participer à l’élaboration d’une telle politique.
Types de harcèlement au travail 
Fonction publique et harcèlement
Accident du travail et harcèlement
Stress, agressions ponctuelles, conflit & mauvaises conditions de travail
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Harcèlement Moral et le rôle de la gestion ressources humaines

Avocat Drot Social / Acocat Droit du travail

Requalification de la démission en licenciement sans cause réelle et sérieuse

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Certes « cette mesure devrait favoriser également une adhésion maximale de tous les acteurs. Les personnes impliquées auront pour mandat de rédiger une politique représentative de la volonté et des valeurs du milieu de travail et qui respecte les standards d’un tel outil de gestion ».

Ainsi, la prévention passe avant tout par des actions d’information et de sensibilisation auprès des salariés, des victimes, des « harceleurs » et des responsables dans l’entreprise. Pour ce faire, cette dernière est tenue de faire savoir dans son règlement intérieur qu’elle n’accepte pas le harcèlement moral et qu’elle le sanctionnera. Hirigoyen 4partage cette vision et affirme « il serait souhaitable que, dans les règlements intérieurs et les conventions collectives, soient insérées des clauses de protection contre le harcèlement moral, et que des normes juridiques strictes soient adoptées dans la juridiction du travail française ».

I.1. Le contenu de la politique :

D’une manière générale, une politique pour contrer le harcèlement moral se compose des éléments énumérés ci-dessous.
La déclaration de la haute direction :
Avant de commencer toute procédure, la direction doit affirmer sa ferme intention d’assurer un milieu de travail exempt de toute manifestation de harcèlement moral au travail et ce, par afficher son souhait de lutte contre ce phénomène et de faire connaître les comportements attendus au sein de l’entreprise. Bland et Stalcup donnent différentes mesures pour lutter contre le harcèlement en général (racial, sexuel, moral..) dans l’organisation. La première d’entre elles est l’établissement d’une politique écrite « anti-harcèlement » qui informe l’ensemble des acteurs de la « tolérance zéro » de l’organisation à l’égard de ces situations.
Dans cet énoncé, certains droits se doivent être énoncés, tels qu’un milieu de travail exempte de toute situation de violence et de harcèlement, le respect mutuel des personnes, ainsi que la protection de leur dignité et de leur intégrité physique et psychologique.
A titre d’exemple, le groupe Air France s’est doté, le 25 Juin 2001, d’une «charte sociale et éthique » dont l’objet est de favoriser un meilleur climat de confiance et d’avantage de respect mutuel dans un environnement de travail où toute forme de discrimination de harcèlement est proscrite.
La définition du harcèlement moral :

A fin de minimiser la diversité des interprétations, la notion de harcèlement moral doit être définie le plus précisément possible.
D’après Hirigoyen « informer, sensibiliser tous les salariés sur la réalité du harcèlement moral par une grande conférence débat. Lancer une compagne d’explications pour apprendre aux salariés à repérer comment on peut arriver à des situations de harcèlement moral, et pour les informer de leurs droits et des recours possibles.

Un affichage obligatoire résumera les droits des personnes au sein de l’entreprise. Des brochures explicatives plus détaillées pourront être mises à la disposition des personnes qui le souhaitent ».
A cet effet, l’ensemble des acteurs de l’entreprise (direction générale, les délégués du personnel, les membres du CHSCT, les délégués syndicaux, le médecin du travail, les salariés…) doivent être sensibilisés aux règles d’éthique pratiquées dans l’entreprise (respect de la personne humaine) et aux conséquences du harcèlement moral en termes de coûts pour l’entreprise et de risques pour la victime.

Evaluer les pratiques de management :
La troisième étape a pour but d’évaluer les pratiques de management et à veiller au respect de la charte de bonne conduite et de la dignité de la personne dans chacune des étapes de management que sont, par exemple, le recrutement, l’évaluation, la promotion ou la rémunération des salariés qui doivent se baser sur l’équité entre les différentes salariés, indépendamment des relations interpersonnelles.

Etablissement d’un programme de formation :
Cette étape consiste essentiellement à former des spécialistes de harcèlement moral en interne (équipe médico-sociale, délégués syndicaux…) mais aussi les DRH et l’encadrement à prévenir le harcèlement moral, à le repérer ou à gérer les cas qui existent déjà.

Certes, après avoir été sensibilisés aux comportements de harcèlement moral au travail, les responsables hiérarchiques doivent bénéficier d’une information au management d’équipes, à la gestion des conflits, à la négociation et à la coopération. Ces formations ont pour but d’améliorer leurs compétences de manager et d’accroitre leurs capacités de détecter et de gérer des situations de harcèlement moral au sein de l’entreprise.
D’après Hirigoyen « cette formation peut se faire sur une journée avec un apport théorique, mais aussi des jeux de rôle, afin de leur permettre de réagir à bon escient si un collaborateur se plaint d’être harcelé. Il faut parvenir à améliorer le niveau d’écoute de l’entreprise face à des situations atypiques pour elle ».

Rompre le silence :
Cette étape a pour but de développer des procédures qui facilitent la révélation du comportement de harcèlement moral. Par exemple, la désignation d’une « personne de confiance » à contacter, ainsi que la définition de la procédure de mise en relation (téléphone, intranet, entretien, lieu de rencontre…) est aussi une mesure appropriée pour limiter les déviances.
A titre d’exemple, la Mairie de Lausanne a mis en place cette mesure en 1995 en constituant un « groupe de confiance » de 4 personnes, indépendants de la hiérarchie et chargé d’écouter et d’aider tous ceux qui se sentent victimes de harcèlement moral au travail. Une ligne téléphonique est mise à leur disposition, un poster expliquant ce qu’est le harcèlement moral est adressé à tous les salariés (3800 personnes) et à chaque embauché (Daumas, 1999).

La procédure de traitement des cas :

Deux procédures sont envisageables pour remédier à une situation de harcèlement moral. En effet, la cible peut solutionner le problème de façon moins officielle en essayant de s’arranger avec son agresseur en présence d’un médiateur interne de l’entreprise, plutôt qu’entrer directement dans un processus formel de règlement où il va suivre une procédure formelle suivant un plan d’action préétabli.

La procédure informelle :
« Certains conflits sont d’une ampleur considérable et demandent l’intervention d’une personne neutre et impartiale. Il est alors préférable de faire appel à un médiateur qualifié ».
Dés le départ, la « personne ressource » est présente pour informer la victime de harcèlement des solutions et des ressources qui sont à sa disposition tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation. Avec l’accord de la personne harcelée, la « personne ressource » pourra rencontrer immédiatement le présumé « harceleur » à fin de faire cesser ses conduites abusives. Si cette intervention est suffisante pour régler la situation, la démarche pourra s’arrêter là. Néanmoins, il appartient à l’employeur de se questionner sur l’origine du problème et de trouver des solutions durables qui évitent sa réapparition.
Ainsi, la discussion et la recherche de solutions informelles permettent aussi aux « harceleurs » qui s’ignorent ou qui se croient sincèrement dans leurs bons droits, de prendre conscience de leurs effets avant d’aggraver plus la situation (Leclerc, le Bland et Baussin, 2000).

La procédure formelle de traitement des cas de harcèlement moral :
« Les procédures informelles et alternatives ne sont pas des pré requis des procédures officielles. Ces dernières sont les plus coûteuses, autant en coûts humains qu’en coûts monétaires, sans compter les coûts indirects tels l’absentéisme, la perte de productivité, la dépression… ».
Dans les procédures formelles, on retrouve le dépôt d’une plainte, l’enquête et la rédaction du rapport, les décisions et les mesures à prendre en ce qui a trait à la victime ou à la personne visée.


Le dépôt d’une plainte :
Si la procédure informelle de conciliation n’apporte pas de résultat satisfaisant, la personne harcelée peut décider de déposer une plainte verbale ou écrite. La plainte doit donner un résumé des allégations, le non de la personne visée, la date des incidents ainsi que les noms des témoins. Cette plainte doit être transmise directement à une personne désignée comme responsable de l’accueil de plainte ou un comité des plaintes (qui peut être formé du représentant de la direction des RH, d’un représentant des employés et d’une « personne ressource »..). Cette dernière assistera la cible du harcèlement moral dans la formulation de la plainte, l’évaluation des éléments de la plainte, l’établissement des preuves et l’accompagner durant toutes les autres étapes de la procédure formelle.

L’enquête :
Au moment où la médiation s’avère infructueuse ou impossible à réaliser, une enquête administrative peut être envisagée. Le but est de recueillir les faits pertinents à la situation de harcèlement moral et de soumettre les résultats à la personne chargée de la décision.
« L’équité procédurale fait partie des éléments- clés d’une enquête réussie. Elle consiste à donner un traitement équitable aux parties concernées, à fournir à chaque partie l’information nécessaire à la préparation de son cas et à offrir à chacun l’occasion de se s’exprimer. Autrement dit, l’enquêteur devra demeurer neutre, impartial et exempt de tout préjugé. Il doit s’en tenir strictement aux faits, aux incidents et aux éléments pertinents ».

La décision :
Cette politique peut prévoir un éventail de mesures de réparation pour les victimes et des mesures correctrices à l’égard de l’auteur de harcèlement. Ceci permet de faire clarifier aux « harceleurs » les sanctions aux quelles ils sont exposés, et les solutions que l’organisation préconise pour éliminer ces situations abusives et réparer les préjudices à l’égard des victimes.

II. L’évaluation de la politique :

A fin d’avoir un « feed-back » sur l’état d’avancement de la démarche et son impact sur les conditions du travail ainsi que ses effets sur les comportements des personnes, il est essentiel d’évaluer périodiquement l’efficacité de la politique et de réajuster les objectifs de la stratégie de prévention et de soutien aux victimes en fonction de la stratégie globale de l’organisation.
Cette activité vise surtout à apporter les ajustements requis à fin que la politique répond en permanence aux attentes des employés et de l’organisation (Girard et Thériault, 2003).
Cette évaluation ne requière pas nécessairement la mobilisation de plusieurs personnes ou de ressources financières importantes, mais elle s’avère souvent utile pour apprécier les résultats atteints par rapport aux objectifs visés et d’identifier les irritants qui sont survenus en cours de son application.

 

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